大公司，行为保守，库存一旦加上去就很难拿下来：加上去时已经得到批准，是“合法”的，库存高是高，但不会有人拿你怎么样。但拿下来，则可能有风险，为公司省钱不一定能得到回报，而且一旦出现问题，就有别人或别的部门找麻烦（听过库存控制中的另一“墨菲定律”没有：放着的时候没用，拿掉的时候就断料）。这在有些内部山头林立、部门之间关系不融洽的大公司更是如此。结果是那些行将就木的巨无霸们，供应链的一端守着一堆用不掉的零部件，另一端守着一堆卖不掉的货，整个一垃圾仓库。

库存是放上去容易、拿下来难，公司的流程、制度也是。大公司，在发展的过程中，总会遇到这样那样的问题。而解决方案了，就是在现有的系统、流程和规章制度上打绷带。后来问题没了，但这些“绷带”还是留在那儿，让供应链更低效。举个简单的例子。一个新产品刚投产时，供应商的生产流程不稳定，次品率较高。作为解决方案，公司的质量部门要求供应商在生产流程中加入多个检验点，搜集各种数据，做各种分析。后来产品质量稳定了，质检流程还是照旧，因为谁都不愿承担“万一出了问题”的风险。这种避险心理是大公司的通病，也是供应链越来越低效的一个原因。

对于本土企业来说，经历了二三十年的高速发展后，“大”已经不是问题，“庞大”成了问题。特别是大型的国企、央企，迷信重资产运作，公司、供应链庞大不堪，资产回报率一路走低，异常低下，比如在2012年只有4%左右，跟银行存款利息差不多。这是个大问题，其解决方案在供应链运营和管理上。

庞大是表面现象，庞大的后面是复杂，而复杂则是真正的问题所在。为了生存，巨无霸们采取各种各样的措施。成功了，大公司就重回伟大公司的行列（例如IBM）；不成功，则成为下一个并购对象。总的来说，从小到伟大到庞大的多，从庞大重回伟大的少。而其关键措施就是聚焦核心业务，降低产品和组织的复杂度,比如收缩产品线，砍掉过多的不盈利的产品；缩减供应商数量、集中采购；关停并转生产设施，砍掉多余人员。简化了组织和产品线，才能降低流程的复杂度，提高流程效率，集中精力做价值最高的事。

机构精简是降低复杂度的一大举措。大公司就如大树，定期得把枝枝桠桠修一下。在北美，大公司的重振大都由裁员开始。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，总会有足够的事做；钱再多，总会有各种项目花出去。闲人越多，效率越低。为什么？闲人们为了证明自己存在的价值，就给别人制造出很多麻烦来，比如把自己千方百计设计到流程中，层层“把关”；为了证明自己忙，做事反倒拖拉，一天能完成的，非用两天、三天。难怪美国有句话，说if you want it done, give it to a busy person（如果你想把件事儿给结了，交给个忙人吧）。

很多大公司，不管业务多忙，总有大批的闲人；不管任何时候，砍掉5%、10%的人都不会有什么大损失，反倒让公司的效率更高。在硅谷，我经历了两次大规模的裁员，一次是2001年后的网络泡沫破灭，比如我的老东家从5000余人一路砍到2000人不到（我是在裁员结束后进入公司的，但还是切身感受到大幅裁员的影响）；另一次是2008年的金融危机，导致高科技公司的大幅裁员，有些公司高达百分之二三十。裁员的结果是生产效率不降反升，而且是大幅上升。就美国整体而言，这两次大型的衰退之后几年，生产效率都创下历史新高，公司的盈利也达到历史高点，这也是美国能够从衰退中快速恢复的关键。

遗憾的是，不管是裁员还是砍产品，都是极端行为。在没有压力，特别是外来压力的情况下，管理者鲜有动力来做这样的大手术：都知道是闲人，但花的是公司的钱，我来惹这人干嘛？再说闲人也不是百无一用啊，有些事还是可以给你做的，总比你自己做强。都知道有些产品不盈利，只能让供应链更复杂、成本更高，但每一个产品后面都有后台，都站着一个老总，这就如每个孩子都是有爸妈生出来的一样。你把他的产品给砍了，他的团队自然就不要了；没了团队，要他这老总干什么？他不跟你拼命才怪了。这些都是产品、组织的复杂度过度膨胀的根源，而且跟公司的规模、所有制、国别并没有多大关系。

但你不从产品、组织入手，又绝无可能解决这复杂度的问题：产品的复杂度决定了组织、流程和供应链的复杂度，因为复杂的产品线需要复杂的组织、流程和供应链来支持；组织复杂，在部门利益和闲人们的驱动下，公司的流程只能越来越复杂，效率越来越低下。这些都是大公司病，要解决，不但需要决心，而且需要技巧。

对于本土的大型国企、央企来说，一没决心，二不懂技巧，注定是很难瘦身，打建伟大的供应链。对于非国有企业来说，有决心，但还在摸索方法论。假以时日，他们一定会做得更好。但如何缩短学习曲线，降低试错成本，是摆在这些公司面前的一个共同问题。