据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）发布的《世界投资报告2019》，公布了2019年度全球100大非金融跨国企业榜单。国家电网有限公司位列第62位，这是该公司首次进入榜单。

随着“一带一路”倡议的推进，中国电力企业海外业务越来越多，掀起了一波海外投资的浪潮。但是，中国电力企业走出去并非一片坦途，面临诸多挑战，如业主方对项目管理的国际化要求、当地复杂的经济环境与法律法规、语言问题、项目融资等。但是，国家电网有限公司是中国电力企业走出去的佼佼者，有报道称，截止2018年国家电网海外投资总额超过100亿美元，总资产超过560亿美元，且项目全部实现盈利，收益率接近甚至高于10%。

国家电网走出去有哪些成功经验？《什么成就了国网的国际化之路？》供关注电力企业走出去的读者参考。

要 点

1、做海外市场的人最怕什么？答案绝不是什么地震、海啸、登革热、村民闹事，而是万里之外总部的人事变动，尤其是一把手的更替。

2、根据海外业务的特点，为“决策者”设计适当的容错机制以及切实有效的考核激励措施，以避免简单的用“终身追责”带来的副作用。做实董事会、战略委员会等机构在企业长期重大战略上的作用以平衡人事变动及公司长期发展，同时通过机制创新解决“主要领导”走出去源动力的问题，才是治本之举。

3、如果说“风险”是阻碍海外投资发展的最大障碍，那对“风险”评判及承担机制则是阻碍国资出海的最大机制障碍。

4、每个企业应根据自身情况，结合市场特点，找到最适合自己的商业模式，并在这个细分领域做精做强。

在我国，自上世纪九十年代以来，电力行业迎来跨越式发展。一时间，土木大兴，无数电力施工队伍风风火火忙碌在大江南北。彼时的电力行业，丝毫不亚于如今的BAT，风光无限。然而，随着国民经济发展和经济结构的调整，2017年煤电竟已成为“去产能”的对象，昔日的风光为历史所尘封。

近些年，在巨大的富裕产能及资本输出推动之下，无数电力企业以及上下游相关企业主动或被动的卷入了这次史无前例的电力出海大潮之中。以“两网、五大、四小”为代表的大批中国电力企业八仙过海各显神通。这其中，无论是从投资规模还是投资回报，国家电网公司（国网）均是行业公认的翘楚。根据网络公开报道，截止2018年，国网海外投资总额超过100亿美元，总资产超过560亿美元，且项目全部实现盈利，收益率接近甚至高于10%。

这份光鲜亮丽的成绩单背后究竟是什么成就了国网的国际化之路呢？国网取得的成绩对其他正在出海的电力企业有什么借鉴意义呢？

一、国际化战略始终如一

做过海外投资的人都清楚，任何一个项目的落地，都需要长时间对该地区法律政策、市场情况、项目信息、人脉资源的积累。公司国际化战略的连续性对于海外投资至关重要。

如果做个问卷调查：做海外市场的人最怕什么？答案绝不是什么地震、海啸、登革热、村民闹事，而是万里之外总部的人事变动，尤其是一把手的更替。原因很简单，新领导就任都会提出新的公司发展战略，提出新一届的工作重点。那么，一个陌生的、风险不好把握的海外市场，能进入公司新的核心发展战略，得到新领导的重视，可想而知将有多么困难！如果公司战略转向，海外业务则成了“前朝妃子”，别说手上的项目，自身的岗位能不能保住都是大大的疑问。

然而，国网在过去这十余年中，一直保持一个稳定且重视海外的领导集体，并将国际业务作为集团发展的优先战略，持续大力推进。持之以恒的国际发展战略对于国网成功推进国际化起到了决定性的作用。

2004年，老部长赵希正退休，新一届国网领导班子产生，刘振亚掌舵国网。在电力体制改革厂网分离的大背景之下，国网下一步何去何从，所有人都拭目以待。

但这届新的领导集体并没有让人等太久，2004年底，国网党组会便提出发展特高压输电技术，建设特高压电网。一石激起千层浪，特高压引来了学术界激烈讨论。在争议声中，国家发展改革委于2006年8月核准了我国第一条特高压：晋东南-荆门特高压交流试验示范工程。

与国内高调推进特高压形成鲜明对比，另外一项影响国网后来十余年发展的国际行动也正在低调展开。2006年，国网第一支海外团队远赴菲律宾，开展竞标菲律宾国家电网特许经营权的前期工作。

同任何其他海外项目一样，国网菲律宾项目历经三年多的波折，期间无数辛酸与反复，才于2009年尘埃落定。尽管如此，后续又接连出现菲律宾政府取消国网派出人员工作签证、结束与中方技术合作等让媒体大肆炒作的事件，该项目甚至一度被媒体贴上国企出海失败案例的标签，直到近几年正面报道才有所增加。

熟悉国企流程的人都知道，如果不是“一把手工程”，不是领导亲自督办，不是领导班子多年形成的共识，这样的“高风险”项目别说过会审批，连上会也是绝无可能的，恐怕早已无疾而终。

然而，正是菲律宾项目为国网全面发力海外吹响了号角。此后，国网再接再厉，陆续完成了多笔海外收购，资产遍布欧、亚、拉美、澳洲等地。

当然，有一个重视国际发展又能连续掌舵十二年的一把手，客观上保证了国网国际化战略的连续性。然而，苛求每个企业的一把手连任十余年并不现实！人来人往才是常态。

“一带一路”作为国家长期发展战略需要千万个企业坚持不懈的“走出去”，一以贯之的去落实。那么，如何解决公司长期发展战略连续性与领导更替的问题？如解决海外项目相对“高风险”、对领导终身追责制与企业海外发展动力的问题？如何解决领导既往工作经历所形成的工作偏好与企业发展战略的问题？都是摆在规则制定者面前需要思考解决的问题。

因此，根据海外业务的特点，为“决策者”设计适当的容错机制以及切实有效的考核激励措施，以避免简单的用“终身追责”带来的副作用。做实董事会、战略委员会等机构在企业长期重大战略上的作用以平衡人事变动及公司长期发展，同时通过机制创新解决“主要领导”走出去源动力的问题，才是治本之举。

二、顺势而为，谋在人，成在天

做海外项目的人抑或都有同感：尽管项目越做越多，发觉自己能把控的、影响的事情却越来越少。海外项目影响因素众多，小到周边百姓抗议，大到政府换届、国际政治环境变化。难怪很多人做到最后，挂在嘴边的是：尽人事，听天命。

讲了国网的“人和”，接下来我们讲讲国网的“天时”。

古人云：顺势而为之时，如水推舟，事半功倍；逆势为之，则逆水行舟，艰难险阻，功败垂成。

众所周知，国网海外投资标的主要是他国的国家电网企业，这些企业往往肩负了该国的国计民生，甚至影响到国家安全，岂能轻易拱手相让？那么，国网这些年究竟是如何将这些资产收入囊中的呢？让我们看几个有代表性的案例。

1. 2006年至2009年，国网三年时间拿下菲律宾国家输电网25年特许经营权。

此时菲律宾面临的国际形势：2008年美国次贷危机蔓延至全球，菲律宾2008年外国直接投资比2007年下跌近50%，通胀率由2007年的2.8%飙升至9.3%，GDP由2007年7.2%跌至2008年的3.8%，到2009年只有0.9%，为亚洲金融危机以来最低。与此同时，财政赤字飙升，本国货币比索的汇率连续下挫。此时菲律宾电力体制改革也进入了“深水区”，发电侧市场化比例已经超过50%，然而电网侧的经营权还在菲律宾政府手中。

2. 2012年5月，国网投资3.65亿欧元成功收购葡萄牙国家能源网公司25%股份。

此时葡萄牙面临的国际形势：2010年，欧债危机全面爆发，葡萄牙深陷债务旋涡，其债务占GDP之比高达93%，在欧元区成员国名列第五，被冠以“欧猪五国”的称号。作为欧盟和国际货币基金组织救助方案的条件，葡萄牙须将财政赤字占GDP的比重由2010年的9.1%削减至2011年5.9%、2012年至4.5%，2013年达到欧盟要求的3%。2012年葡萄牙经济雪上加霜，GDP仅2163亿美元，同比2011年下降11.7%。为偿还到期债务，葡萄牙政府决定将葡萄牙电力公司、葡萄牙航空公司和葡萄牙电网运营商REN公司及其持有的商业银行部分资产出售。