四处开花的产业园还能结果吗？

汉能的生产车间里，工人正在生产硅基薄膜太阳能电池。图/IC

汉能参股的中游产业园，既是造成汉能资金困境的原因之一，也是汉能走出困境的必经之路。

汉能的薄膜光伏产品生产线有着大跃进式的扩张计划。中国光伏行业协会的数据显示，截至2019年3月，汉能的铜铟镓硒产线已有产能为850MW，在建产能高达4500MW。

但全球薄膜电池的产量在2016年达到4.9GW后，连续两年下降，2018年的产量为3.67GW。薄膜电池市场占有率正逐年降低，从2010年底的13.7％，降至2017年底的3.2％。在薄膜电池领域内，汉能所主推的铜铟镓硒电池份额也在缩小。2018年全球铜铟镓硒电池占薄膜电池总产量的比重为23.7％，其2016年的占比为30.6％。

在此情境之下，汉能的大规模扩张显得特立独行。李河君表示，只有产量规模增长之后，成本才会下降。汉能的下游市场目前是供不应求，中游产业园释放产能是眼下最关键的问题。

据李河君介绍，汉能已有规划的中游产业园有16个，全国范围内，计划最多再建一到两个产业园就整体布局完成。今年，汉能中游产业园的总产能在两三百兆瓦左右，预计明年产能将是今年的7倍到10倍，达到2GW多。全国规划的总产能是15GW，在未来几年里逐渐释放。

其实，全国各地大量建设产业园的模式，在汉能曾经以硅基薄膜技术为主的时期就已实施。当时，汉能以自己控股或全资的模式在全国十多个地区建设产业园。这些产业园随着硅基薄膜技术的退出，大部分进行了技术改造。其中，河源基地和武进基地目前已改为汉能全资的下游产品生产基地，不再是中游的生产工厂。生产HIT电池的双流基地，则是由此前的硅基薄膜产线改造而来。

2017年，汉能改变了中游产业园发展模式，将自己的身份改为参股产业园的小股东。除了将上一轮建设的淄博等产业园改为与第三方合作的产业园，还开拓了十多个新的产业园。这些产业园的进展不一，产线技术路径不一，规模和产能也不一，唯一相同的是，汉能持有的股份不超过20％。

汉能产业园的葫芦里到底卖的什么药？这是外界对汉能的主要疑惑。分布在全国的16个产业园里，目前仅有淄博、贵阳、大同、绵阳、泸州等为数不多的产业园进入薄膜电池芯片和组件的量产阶段。各个产业园投资巨大，设备、员工都在陆续增加，为何迟迟不能量产？

李河君解释说，各地产业园的进展不一，但产业园本身从建设到量产，都需要三年左右的时间去调试磨合，最终逐渐达产。最难的是产量爬坡，这一阶段需要各种设备的磨合和调试。很多产业园的设备看起来已经不少了，但仍然还没齐套。哪怕95％的装备到齐了，也等于零，得等设备100％齐套之后才能生产。

全球除了First Solar公司实现了产量的快速增长，其他薄膜企业产量增长速度均较慢。与First Solar采用同样技术路径的龙焱能源科技有限公司（下称龙焱科技）创办于2008年5月 。该公司是中国首家量产碲化镉组件的企业。龙焱科技近年来扩产步伐缓慢，至今只有40WM产能。

接近龙焱科技人士对《财经》记者介绍说，晶硅太阳能电池生产是通用设备，只要你花钱买设备、买技术就可以较快地产出。但薄膜太阳能产线并不是通用设备。龙焱科技对扩张产能的积极性不高，主要就是因为产线技术要求较高，扩产速度不能过快。

与汉能选择同样技术路径的神华光伏科技研发公司，产线建设也较慢。该公司重庆CIGS薄膜太阳能电池组件项目于2017年12月底开工，一期项目原预计2019年5月竣工投产，但该项目至今仍未投产。该公司某高管近日对《财经》记者说，该项目不存在延期投产的技术问题，厂房建设所需的手续较多，目前刚具备搬入设备的条件。

对于汉能产业园建设前景的预期，除了技术上的难题，更大的变数在于其剑走偏锋的商业模式。

产业园多以地方政府旗下投资公司、当地国企为大股东，汉能上游公司将产线设备和相关技术服务卖给产业园。产业园的产品分两类，一类是仅生产电池芯片，一类是既生产芯片，也生产下游的汉瓦、汉墙等产品。大多数的产业园属于第一类模式，9月30日刚开始投产的贵阳产业园属于第二类。特别之处在于，汉能对产业园的产品实行包销政策，为其产品的销售兜底，保证产业园的收益。这样的商业模式受到了多个地方政府的欢迎，但由于产业园所需投资巨大、设备调试运转技术难度较高，汉能同时在全国建设的产业园数量偏多，导致多个产业园的建设进度、投资步骤缓慢。

汉能技术研发部门派驻到产业园的多位员工对《财经》记者表示，多个产业园存在厂区环境不达标的现象，设备调试的难度很大，产品良率太低。产业园往往是多条产线同时调试，过于追求规模，却忽视了质量，造成资源浪费。由于投资不到位、拖欠员工薪资，多个产业园已处于停滞状态，有的设备已被相关方面拉去抵债，员工人数不断减少。

由于缺少启动资金，汉能今年确定在上海建设的产业园目前也已停摆。今年4月，汉能与上海市临港地区开发建设管理委员会、上海临港经济集团签署了建设汉能移动能源智能制造产业基地的投资合作协议。汉能旗下上海米亚装备科技有限公司成为首批入驻临港新片区的13家企业之一。

临港地区开发建设管理委员会相关负责人近日对《财经》记者表示，汉能的项目尚无实质进展，项目用地、人员进驻等方面均未落实。此前与汉能签署的是意向性的合作协议，未来如何推进待定。

不愿具名的汉能高管承认，部分产业园的项目管理存在问题。产业园的厂房、厂务由当地大股东负责，但有些地方的产业园在汉能设备运输到位后，长达15个月、18个月都没完成厂房厂务的建设，造成巨大的浪费。另外，汉能自身的管理也存在问题。全国多个产业园想同时投产，这太难，势必会出现很多“半拉子”工程。要恢复产业园建设，不仅要有资金投入，还要改变策略，集中资源一个一个地建设。

该高管认为，产业园的建设没有技术问题，问题仅在于资金投入的中断。一旦汉能恢复资金流动性，把供应商的欠款付讫、把各个产业园的设备补齐，产业园很快就可以恢复建设。在资金到位的情况下，设备安装完成后只需六个月就可以调试完成。

汉能薄膜发电的财报数据反映了产能交付较慢的事实：截至2017年12月31日，汉能未交付的光伏组件产线产能153.4MW。2018年，汉能交付光伏组件产线产能共35.7MW。截至2018年12月31日，汉能联属公司尚未交付产能共117.7MW。

产业园的未来不是由汉能自己说了算，地方政府和地方合作企业的投资建设节奏对产业园的未来有着重要影响。李河君表示，各地产业园的建设资金都设有封闭基金管理，所需投资都已到位。但地方政府换届、政策环境变化等因素对产业园设备回款进度往往会造成较大的影响。“我们现在还有600亿元的装备销售回款还没拿到手。”

难以琢磨的管理模式

战术、战略问题是将汉能带入困境的显性因素，管理粗放则是汉能陷入困境的隐性因素。

在成都双流基地2号厂房里，120兆瓦的HIT产线于2017年底开始投入生产型研发。另外480兆瓦的HIT产线在2018年中运抵该基地1号厂房。《财经》记者近期在该基地看到，1号厂房尘埃遍布，大门紧锁。“厂务建设还缺3000万元。这480兆瓦的产线一年多以来就只能搁置。”SHJ技术带头人、汉能薄膜发电首席技术官徐希翔说。

设备闲置的状态出现在汉能的很多产业园里，这其中既有汉能自身的管理问题，也有汉能与地方政府、第三方合作方的协调问题。徐晓华说，汉能近年来花了很多资金进行设备和零配件生产，但大部分尚未齐套交付。“那些散落在各地产业园以及相关供应商库房里的设备、零部件，价值就远远超过外界欠付的费用。如果我们能在投资细节上做得更合理、更精细一些，汉能日子会好过很多。”

与把握投资节奏相比，李河君似乎更加重视汉能的企业文化建设。李河君习惯早起，每天开始工作之前都会花固定时间读书。到公司之后，除了参加销售和研发部门的例会，李河君会花大量的时间与公司核心员工交流。

李河君要求每一名员工都要熟记十八条司训，汉能司训第一条是：“用薄膜太阳能改变世界是我们共同的使命和信仰！”此外，“汉能50条禁令”、五大心经、1521工作法等诸多名目都是汉能企业文化的内容。汉能还规定，每周每个部门必须拿出5％的工作时间召开文化分享会，将企业文化结合业务进行宣贯。

名目繁多的文化建设活动不仅没让汉能的员工增强归属感，反而平添了反感情绪。《财经》记者接触的数十位已离职或仍在职的汉能员工都对汉能的管理有诸多不满，有的甚至对管理层产生厌恶。他们认为，汉能的文化务虚多于务实，公司治理以管理层的好恶为标准，没有规范的流程和标准。

多位不同部门的汉能员工对《财经》记者说，汉能太喜欢折腾了，总是频繁调整组织构架。自己在汉能工作期间多次更换签署劳动合的公司主体，最短不到半年就换一份劳动合同。这让不少员工搞不清楚自己所在公司处于汉能什么位置和级别。

对于员工的绩效考核方面，汉能对各岗位均制定了高标准的考核体系，但往往不严格执行，或者难度太大不具有可行性。对于做实业的企业来说，这是个严重的缺陷。“我在汉能干一年的总工作量，不到我原公司一个月的量。汉能的工资还比之前提升了30％多。”一位汉能某技术事业部负责产线调试的员工对《财经》记者说，不是自己不想干活儿，是没什么活可干。

多位近期从汉能离职的销售部门员工称，汉能往往给销售部门制定远超实际能完成的目标销售额，实际连一半的目标量都完成不了。“李河君在汉能就像家长一样，很多部门都顺着他说，报喜不报忧。到头来，可能李河君自己也不知道汉能的真实情况是什么样。”

更致命的问题在于下游销售体系的混乱。第二次战略转型后，汉能的下游销售策略为搭建经销商体系，下沉各地做渠道营销。2018年开始，为了加快实施第三次战略转型，渠道部门被削弱，另组建大客户销售部。在这一过程中，随着户用市场的萎缩，汉能的经销商数量大幅减少。原渠道销售部门建立的价格体系被打破，大客户销售部门内部之间互相竞争，下游的销售价格开始有差异。

汉能大客户销售部门队伍庞大，仅BIPV产品最多时就有十几个团队，每一个团队十几名销售人员。该部门内部竞争激烈，同一个项目经常是有多个团队去对接，并且互相杀价。最后往往造成鹬蚌相争渔翁得利的局面。

李河君意识到自己对下游市场缺乏经验，于是招聘了大批有华为工作背景的员工。曾在华为工作20余年、担任过华为终端公司中国区总经理的高峻被李河君聘为汉能下游销售的一号人物。但高峻团队在今年上半年入职后，不到半年就集体离职。

李河君至今不掌握汉能下游市场的具体情况。在《财经》记者问及汉能下游的大客户有哪些时，李河君说：“这个太细的情况我并不了解。”汉能下游部门负责人书面回复《财经》记者的上述问题时，亦未给出明确答案。