港灯公司作为与中华电力齐名的香港两大电力公共事业公司，每年享有着由港府批准的稳定资产回报率。这样的资产又是在什么样的背景下被国网收入囊中的呢？这还要从李先生的“脱亚入欧”说起。彼时的李氏父子已经着手在打包处理中国大陆和香港的资产，2013年，出售广州西城都荟广场和上海东方汇金中心；2014年，出售南京国际金融中心大厦、北京盈科中心、上海盛邦国际大厦和重庆大都会；后来又陆续出售了香港地产盈晖荟、陆家嘴世纪汇以及香港的电讯核心业务。而港灯也正是其中之一。

4. 2016年12月，国网成功收购希腊独立输电运营公司ADMIE 24%股权。

此时希腊面临的国际形势：2015年，深陷债务危机数年的希腊仍在旋涡中挣扎。尽管希腊政府一直反对国际债权方所提出的私有化方案，但最终只能无奈让步。同年，德国联邦议院批准了对希腊第三轮救助协议，作为条件之一，德国法兰克福机场集团将接管希腊14个机场。ADMIE电网公司是希腊国家公共电力单位PPC集团子公司，其私有化也正是在这一背景下展开的。

5. 2010年到2012年，国网分收购巴西的12条输电线路特许经营权；2014年，中标巴西美丽山水电特高压项目；2016年，收购巴西最大的配电和新能源公司CPFL 54.6%的股权。

这些年巴西的国际形势：巴西作为金砖五国之一，其经济发展曾经得到全球的瞩目，尤其是08年金融危机期间，更是被认为带领世界走出危机的主要力量，但那也成为了巴西最后的高光时刻。2011年，罗塞夫政府上台，巴西经济明显放缓，GDP 由2010年的7.5%，跌至2.7%，2012年跌至1.0%，2013年2.4%。2012年罗塞夫政府为刺激巴西经济增长、提振国内消费和扩大投资，相继推出了一系列的改革措施。其中，巴西政府出台了公路和铁路建设发展计划，并宣布将铁路、公路等大量基础设施的经营权出售给私人企业。

上述外部国际形势对于国网能够取得一个国家的“核心资产”起到了至关重要的作用。国网这十余年的海外发展可以称得上“得天时”。

正所谓“时来天地皆同力,运去英雄不自由”，做大事者当倚“大势”。

然而，同样的国际环境，为何国网的国际发展能够从众多竞争对手中脱颖而出呢？熟悉海外投资的人都清楚，在这样一个瞬息万变的国际形势中把握稍纵即逝的收购机会是多么困难，这也恰恰说明了国网工作团队的精干以及决策层的高效。而这种能力正是来源于多年开展国际业务的探索与积累。通过企业持续推进国际化，打造一支与国际接轨，具有竞争力的团队，是我们中国企业走上世界舞台中央的保障。

三、商业模式的探索

托尔斯泰说：幸福的家庭总是相同的，不幸的家庭却各有各的不幸。之所以如此，是因为幸福的家庭都找到了通往幸福的关键之路。同样，成功的投资都是相同的，不成功的投资也各有各的不幸。之所以如此，因为成功的投资者找到适合的商业模式，将其极致化应用，这是投资成功的不二法门。

国网海外投资的商业模式究竟是怎样的呢？

这先要从“风险”谈起，如果说“风险”是阻碍海外投资发展的最大障碍，那对“风险”评判及承担机制则是阻碍国资出海的最大机制障碍。除非企业经营已处于生死存亡的关键时刻，不然又有几个管理者愿意尝试这样个“高风险”的投资呢？

看看这两年，哪些企业海外业务叫的最响？多半是这些被“合同签约额、合同执行额”卡住咽喉的设计、施工和设备制造企业，因为他们没有存量，国内增量的骤减对这些企业来讲就是生死存亡。而与之相比，一些传统电力投资企业却可以依靠国内巨大存量“稳扎稳打、有序推进”海外业务。

从这个角度上讲，国网理应属于“极端风险厌恶型”，完全可以依靠其国内巨大的资产盘子实现盈利，而不去碰高风险的海外业务。又是什么力量使其迈出这样的步伐呢？除了建立全球能源互联网的使命与追求之外，很重要的要归功于国网的商业模式！在其商业模式中，国网的投资标的具有内在的低风险属性。

相比于开发期、施工期动辄数年的绿地发电项目而言，国网早期关注的主要是成熟的电网资产并购。而这些资产多为国家管制类资产，其投资收益多是根据资产规模按照固定资产回报率计算出的。辅以国网强大的技术保障团队，其投资风险堪比国债。

低风险伴随的是低回报，国网又怎能接受这样的低回报呢？答案就是杠杆。

国网结合投资标的风险熟悉及自身特点，分析比较了国内外多种融资手段，最终在其管制类资产投资中依靠其国际评级机构给予的主权级信用评级，在国际资本市场拿到成本极低的融资。低到什么程度？国网竟然在欧洲量化宽松时拿到了负利率的贷款。

这样一来，国网将极低的融资通过财务杠杆应用于低风险低收益的监管类资产，放大收益，实现自有资本较高回报。反过来做大资产池、分散经营风险，进一步有助于国网稳定评级，保持极低的融资成本。

我相信国网的这套商业模式也不是一蹴而就的，从起步到成熟也必然经历了一个探索的过程，而这其中重要一点是国际化业务的开展帮助国网锻炼出大批具有国际视野的人才，这也为其日后在资本市场上能够长袖善舞奠定了基础。

然而，由于历史的原因，我国的电力企业对商业模式的探索起步较晚。在计划经济时代，电厂就是一个生产车间，主要任务就是抓好基建和安全生产，不需要探索所谓的商业模式。但当我们的企业走出国门，面对的情况就大不一样了。在不同的国家地区，由于电力市场发展程度及当地资本市场成熟度的不同，形成了是各类资本（跨国电力企业、当地私营电力企业、私募基金、养老金和主权财富基金等）在项目前期开发、建设、运营等不同阶段采取专业化的细分投资商业模式，这有别于我们熟悉的国内“开发、投资、建设、运营”一条龙“全包圆”的经营惯例。兵法有云“知己知彼，百战不殆”。我们的企业应首先去了解、掌握别人的打法和套路，找到其优势，在此基础上结合自身特点开发出合适的商业模式。

举个例子，由于国内电力资产的流动性较低、标杆制电价以及我们的电力企业对于装机规模的偏好等原因，在进行电力项目经济性评价时通常采用对全生命周期的预估电费收入进行现金流折现，评估项目持有价值。而面对海外投资，我们很多企业理所当然的也认为这种方式是投资评价的唯一依据。但在电力市场化程度较高的国家，电价具有较强的波动性和周期性，且电力资产的市场流动性很大。因此在此类地区投资，更应该关注电厂的“资产”属性，甚至“金融”属性，除了持有价值还应酌情考虑转让价值。打个比喻，我们很多人投资一线城市房产的主要原因是想通过房产进行保值，甚至通过房价波动获得增值收益而不是坐收一辈子房租，这就是房地产的“资产”属性和“金融”属性。当然，房地产和电厂资产并非完全一样，这里仅仅要说明我们的企业需要学会用不同的视角和评价方式去审视我们的投资标的。

国网的商业模式对于其他电力企业并不能复制拷贝，但却能给我们带来诸多启发。如果能把我们擅长的基建、生产和那些我们过去不擅长的资本运作、商业筹划结合起来，就能实现更大投资收益。如今的海外电力市场已不再是蓝海，竞争无处不在。单纯的依靠压低成本价格并非明智之举。每个企业应根据自身情况，结合市场特点，找到最适合自己的商业模式，并在这个细分领域做精做强。

结束语

当然，谈到国网的国际化之路成功的原因，一千个人眼中有一千个哈姆雷特！长年大批的名校毕业生打造的精干团队、国内巨大资产的支撑，这些都是成功的有利因素。

在笔者看来，文中归纳的三条是成功的根基，缺一不可。其中有些需依赖外部条件，并非企业自身能够完全掌控，但任何一个企业都应该在“商业模式”研究与创新上多下功夫。

2013年，在习总书记提出“一带一路”的发展战略后，中国企业走出去的规模和力度急速上升。电力行业作为中国制造的名片之一，更是站在了国际化大潮的潮头。这次史无前例的中国企业出海承载了中华民族伟大复兴的希望。环顾四周，风浪中既蕴藏着无限的机遇却又裹挟着诸多的风险！如今，国际形式云诡波谲，在这样一个百年未有之大变局的时代里，倘若能有更多的电力企业在国际舞台中脱颖而出，真乃吾中华之幸甚！