规律之下，是否无人能够担负责任了呢？非也。主动性、创造性的价值，恰以约束为前提；约束条件下，创造出新模式，走出新路径，正是企业家发挥才能的机会。优秀企业家能够在一定程度上超越约束，当然，他也会陷入新的约束之中。因此，我们在评价一个企业家时，既要抱有“历史的同情”“情境的同情”，理解当下的作为与贡献，更重要的是看他在多大程度上跨越了约束，超越了时代，做出了长久的贡献。

　　以此为标准，我们对韦尔奇的贡献做了区分。在韦尔奇身上，最值得肯定的是强烈的批判精神与创新意识。在其GE生涯早期，他就表现出对官僚组织的强烈逆反，工作没多久就提出辞职，领导再三挽留才留下来。要知道在那个时代，无论是GE还是它的CEO琼斯都是声誉卓著的。

　　他随后取得的成功，首先要归功于此：不苟同现状，敢于开创自己的风格。

　　另外，他在管理上的创新，包括无边界组织、活力曲线、群策群力、组织扁平化等，不仅开风气之先，且具有持久的价值。今天，企业界、学术界都在讨论企业平台化、激活员工个体，在逻辑上都与此一脉相承。

　　这里特别要提关于华为一项颇有争议的政策，原则是鼓励45岁的员工离开公司，目的无非是保持企业的活力和能量——企业所有的能量只可能来自于人。这种做法与韦尔奇推崇活力曲线，强制末位淘汰，异曲同工。

　　视线扩及整个组织，我们蓦然发现，在激活组织、释放活力上，华为与韦尔奇治下的GE有很多共同之处：勇于折腾，以人为本，重奖人才，可上可下，文化强势，反对官僚，绩效为王，结果导向。

　　但韦尔奇的其他一些说法、做法，放在较长时间段来看，就比较有争议了，共有三点：

　　▼一是韦尔奇受德鲁克启发，提出“数一数二”的战略原则。

　　这个战略原则如此简洁、有力，迅速走红，被众多多元化企业集团奉为圭臬。不过，对这个战略的批评也不少，诸如过度重视市场份额和规模，以及短期财务表现，不利于培育有潜力的新业务，业务组合基本是由成熟的业务单元构成，对于企业的长期发展颇为不利。所以到了后期，韦尔奇已经不怎么提这个战略了。

　　▼二是韦尔奇将“产融结合”推到极致。

　　GE金融很早就成立了，只是在韦尔奇的手上才达到了极致，离开支持制造业务的初始定位越来越远，进入房地产、商业信用卡、保险等广泛的非银行金融业务，营收和利润分别达到整个公司的50%、40%。

　　其运作逻辑是，凭着优良的制造业表现，GE获得了3A级信用，金融业务可以依靠非常低的成本获得融资，然后再利用杠杆获得高额利润，推动公司业绩提升和股价上涨，周而复始。

　　然而，问题是，这样的GE公司还是人们以为的GE公司吗？是否已经偏离GE的传统或者它的“根”太远了？事实上，GE的衰退，最直接的根源正在这里。

　　　再次审视两任CEO的贡献与局限，有利于我们更清晰地看到GE衰落背后的根源。图为韦尔奇（左）与伊梅尔特再次审视两任CEO的贡献与局限，有利于我们更清晰地看到GE衰落背后的根源。

图为韦尔奇（左）与伊梅尔特

　　▼三是韦尔奇被称为“股东价值”运动之父，源于1981年他在一次讲话中第一次提出了“股东价值”，后来广泛流传。

　　似乎如果哪一个CEO不支持、强调股东价值，就不称职。韦尔奇最被肯定的一点就是：任职20年，市值最高增长40倍。必须要承认韦尔奇的历史性贡献。在此之前，美国大公司的委托-代理关系完全失衡了。感兴趣者不妨翻阅一下《门口的野蛮人》这本商业名著，它揭露的管理层之骄奢淫逸，颇为令人吃惊——一家公司居然有10架专机和36名飞行员。韦尔奇提倡“股东价值”，正是对这一失衡的拨乱反正。

　　然而随着时间推移，人们对“股东价值”有了新的想法，认为它过于偏狭了。利益相关者治理、社会责任成为中心议题，情况几乎完全反过来——单纯强调股东利益至上反倒有些不光彩了。即使单纯在经营逻辑上，客户、员工的利益主张，也已经移到了股东之前。

　　客观地说，上述几点在伊梅尔特及其治理的GE身上都有影子，其实是惯性的体现。比如，他在“产融结合”上走得更远，进一步扩张和扩大了GE金融的规模与范围。在交易的热情上，没有人比伊梅尔特更高，甚至比韦尔奇还要热衷于并购。

　　据统计，在任职期间伊梅尔特进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。换言之，在其16年任期内，平均每年46起收购，价值350亿美元。

　　伊梅尔特也高度重视股东价值，根据他自己的说法，在他任期内的分红比GE110年历史上加起来还要多。甚至当企业的现金流并不是那么充分的时候，他宁可借债也要给股东分红。有意思的是，弗兰纳里一上任就宣布将GE的股息减半，以此节省逾40亿美元。

　　从这些方面来说，伊梅尔特是确定无疑的继承者，继承了韦尔奇的很多做法，但遗憾的是，这些做法并没有帮助他延续辉煌，反而被惯性所裹挟，甚至让惯性变得更大。等到他认识到必须要做出改变时，比如在2015年宣布出售GE金融的大部分资产时，距离其上任已经过了14年。太晚了！

　　当然，他也努力去抓住新的势头，然而遗憾的是，始终未能充分得到验证，形成初始的成功模式。如果前面犯的错误跟眼光有关，这里就是执行力的问题了。总之，伊梅尔特的错误在于识别变化和做出改变太晚。