李河君公开回应汉能遭受香港证监部门调查 称公司是做空交易的受害者
李河君对香港证监会调查汉能薄膜表示不满，称“每一项关联交易都及时进行了公告”，但“4年多来，监管部门从未对此提出过反对”。
汉能怎么办？
早在去年底今年初，汉能就已经开始进行调整和变革。突如其来的5·20事件，更加坚定了我们的调整理念，加速了我们的变革进程。面对巨大的挑战，汉能不仅能够深刻反思自身的问题，而且还制定和执行了一系列卓有成效的变革措施。
第一，向移动能源战略转型。
汉能经过不断地探索以及“试错”，现在的战略定位更加清晰，目前的战略定位是：以传统清洁能源为基础，坚持薄膜发电发展方向，以移动能源开创人类能源利用新时代。具体说，是以核心薄膜发电技术，实施“移动能源+”战略落地实现，通过与产业链其他相关行业的合作，为各行业提供差异化和独有的“薄膜芯”解决方案，引领全球太阳能薄膜发电技术和产品应用发展。
汉能的“移动能源+”战略正是 “互联网思维”的基本理念的具体体现，其核心是产品的用户极致体验、迭代创新、大数据、生态化、社会化、跨界等新思维。例如，汉能根据薄膜太阳能电池芯片轻便、可折叠、易附加等特点，以该芯片作为技术基础提供开放性平台，让众多其他的产品生产商借助“薄膜芯”获取了产品在功能上和应用上的增值空间，从而带动其他产业的创新与发展。
第二，业务运营策略聚焦调整。
汉能的业务将更加聚焦。汉能将加快全球领先的CIGS技术和砷化镓技术的国产化以及在市场上的广泛应用；在大力发展经销商，推动户用发电系统和分布式发电的同时，我们将全力以赴开发民用新产品, 通过“产业+”模式，与其他行业开展全方位合作，构建一个开放的创新应用开发平台，加快开发新产品，培育新业务，例如全动力太阳能汽车和无人飞机等。未来一两年，汉能会推出一批市场应用潜力巨大的新产品，“移动能源+”产品的广泛应用指日可待。
第三，实施快速响应市场的组织变革。
为构建面向市场的生态组织，建立快速响应的业务流程和工作机制，汉能近期对组织结构进行了重大调整，包括：人员精简、组织优化、流程再造等，其目标是把汉能转变成为以技术创新为核心，以市场和客户为导向的技术型、服务型、平台型公司。
具体做法是：对汉能原有的上、中、下游分割的组织模式进行深度调整变革，打破公司内部壁垒，成立了移动能源、柔性工业应用、柔性民用、分布式能源、汉能装备五个新的事业群和产品孵化中心，精简合并后台管理部门，持续优化公司的部门结构和人才结构，建立合理的人才结构和人才梯队，并在内部引入竞争上岗机制。通过简政放权、强化责任共同体意识，实现企业内部组织的高效协同。
第四，建立开放、透明的合作机制，做到“四个开放”。
一是股权开放。汉能要开放股权，引入战略投资者，让更多的社会资本参与薄膜发电产业，而不是一股独大。二是资源开放。汉能将与其他各个行业联合开发应用产品，实现技术、资源、人才、渠道共享，将薄膜发电产品应用迅速扩张到各个领域，充分体现汉能“产品+”的应用理念。三是技术开放。加强与太阳能领域其他技术的整合与合作，专注于技术桥梁架通，参与开放标准制定，创建健康活跃的产业生态环境。四是渠道开放。汉能以前采取的是直销、直营店的自建渠道模式销售产品，现在采取经销商加盟合作的方式，与经销商共建销售渠道，实现利益共享。此外，汉能与第三方销售平台合作，在天猫和京东开设电商，建立了“汉能商城”官方电子商务和客户管理服务平台，并开发移动客户端App，通过大数据的管理，实现移动互联时代的最佳用户体验。
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