离开天威英利之后，苏维利从来没有停止对光伏行业以及自己前景的思索。“是再做一个英利，还是做些其它工作？”苏维利可以选择继续做光伏组件，毕竟在这个行业里，他已经摸爬滚打多年，圈子里资源也比较丰富。然而，他并没有这样做。“我认为英利已经比较成熟了，如果我去做制造，我没有新的理念去实现差异化了。”在苏维利的词典里，“新理念”至始至终都占有很重要的位置。
　　相对于国内光伏组件制造企业，此时的苏维利已经有了新的理念，而这又和他前期的积累密切相关：在天威英利担任副总裁时，苏维利就经常出国和国外客户打交道，渐渐的，他了解了国外终端客户的“玩法”。他意识到，光伏组件只不过是终端电站上的一小部分，话语权最终还是在终端，龙头企业也应该诞生在终端。
　　于是，苏维利有了进军终端的想法。彼时，国内光伏电站市场本身规模就很小，只零星的分布在偏远地区。而就是这零星的应用，2003年后因为“非典”的缘故也几乎都停止了。在这样的背景下，如果要进军终端，苏维利只能从国外市场开始。苏维利面临的困难是显而易见的：陌生的政策、陌生的法律、陌生的语言、陌生的文化、资金的欠缺、资质的欠缺、人才的欠缺……与光伏组件的制造相比，终端电站的门槛更高、更难进入。
　　苏维利毅然决然的选择了更难的路，他决定进军终端！对于他来说，终端更有未来，也更有挑战。年轻的苏维利带着2MW光伏组建踏上了欧洲大陆。此时，拥有货源的苏维利并不想简单的倒买倒卖赚取差价。他的目标很明确——他就是要做终端电站生意。
　　“当时我学习他们的模式，其实就是抢他们的饭碗。那你手里一定要有资源，别人才会和你合作。”从长远来看，正如苏维利所说，这个行业不可能总是拥硅者为王。然而，2005年~2009年，光伏行业确实是拥硅者为王。因为对中国市场的熟悉以及丰富的“圈内”资源，苏维利可以更快速的拿到光伏组件，而这也正是他最初话语权的来源。
　　“当时我就提出来，我不只是单纯的卖组件，我用组件来做投资。做好了大家一起分成。” 用这种模式，苏维利和欧洲企业合作了两个项目。在这个过程中，苏维利掌握了BOT的基本运营模式，对市场、建设、客户都有了更深的认识。这两个项目很快就顺利的完成了，苏维利觉得是时候自己“玩”了。
　 国际化陷阱
　　独自上路的苏维利很快发现，国际化中的坎坷比自己想象的还要多。